Cercles des préoccupations – cercle d’influence

En choisissant celui des deux cercles auquel nous consacrons le plus de temps et d’efforts, nous déterminerons notre degré de proactivité.

 

Les proactifs concentrent leurs efforts sur le cercle d’influence. Ils travaillent aux faits sur lesquels ils ont un certain contrôle. Leur énergie est positive, elle a un effet démultiplicateur et élargit le cercle d’influence.

 

Concentration proactive ( l’énergie positive élargit le cercle d’influence)

Les réactifs se concentrent au contraire sur le cercle des préoccupations. Ils se focalisent sur la faiblesse d’autres personnes, sur les problèmes d’environnement et sur des circonstances qui échappent à leur contrôle. Cette focalisation se traduit par une attitude réprobatrice ou accusatrice envers les autres, un langage réactif et le sentiment accru d’être une victime. L’énergie négative qui s’en dégage, associée à la négligence d’autres secteurs sur lesquels ils pourraient agir amène leur d’influence à se restreindre.

 

Concentration réactive (l’énergie négative diminue le cercle d’influence)

Tant que nous travaillons à notre cercle de préoccupation, nous acceptons que les éléments qu’il contient nous commandent et nous ne prenons pas l’initiative proactive nécessaire pour amener un changement positif.

(…)

 

Cette situation révèle la « myopie » de nos émotions : un style de vie réactif, égoïste, centré sur notre cercle de préoccupations. Bien qu’ils doivent définir des priorités, les proactifs ont un cercle d’influence au moins aussi grand que leur cercle de préoccupations.

 

Contrôle direct, indirect, impossible

Les problèmes que nous rencontrons relèvent de l’une des trois catégories suivantes :

–          directement contrôlables (problèmes mettant en jeu notre propre comportement)

–          indirectement contrôlable (problèmes mettant en jeu le comportement d’autres personnes)

–          incontrôlables (problèmes auxquels nous ne pouvons strictement rien, comme notre passé ou des réalités physiques)

Une approche proactive permet de franchir une première étape vers la solution pour ces trois types de problèmes. Les problèmes directement contrôlables peuvent se résoudre si nous travaillons à nos « habitudes ». Ils se trouvent de toute évidence dans notre cercle d’influence. (…)

Les problèmes indirectement contrôlables peuvent se résoudre si nous travaillons sur nos méthodes d’influence. (…)

J’ai, pour ma part, répertorié une vingtaine de méthodes d’influence différentes, aussi diverses que peuvent l’être le soutien et la confrontation, l’exemple et la persuasion. Nombre de personnes ne disposent dans leur répertoire que de trois ou quatre de ces techniques et font, en général, d’abord appel à la raison pour se réfugier ensuite dans la fuite ou le combat.

Pour les problèmes incontrôlables, nous n’avons pas le choix : il nous faut sourire, accepter véritablement, calmement les difficultés et apprendre à vivre avec elles. Ceci représente, en un sens, un refus d’abdiquer.

Que le problème soit directement ou indirectement contrôlable, ou encore incontrôlable, nous tenons entre nos mains le début de la solution : changer nos habitudes, changer nos méthodes de persuasion et changer notre façon de voir les choses. Tout cela se situe à l’intérieur de notre cercle d’influence.

 

Elargir notre cercle d’influence

Prendre conscience qu’en choisissant nos réponses, nous pouvions modifier le cours des choses, constitue déjà un encouragement. En changeant l’un des éléments de la formule chimique, nous changeons la nature du résultat.

J’ai travaillé plusieurs années avec une entreprise dirigée par un patron extrêmement dynamique. Il était capable de prédire les tendances. Créatif, plein de talent, compétent, brillant ; et tout le monde le savait. Cependant, sa manière de diriger tenait du despotisme. Il avait tendance à traiter les autres comme ses valets : « Vous irez me chercher ceci…Ramenez-moi cela…Faites ci, faites ça… ! Je déciderai ça tout seul. »

Ce qui provoquait une dissension générale. Les managers de l’entreprise se plaignaient de lui en coulisses.

Parmi ceux qui l’entouraient, un seul était proactif. Ses valeurs, et non ses sentiments, le guidaient. Il prit donc l’initiative, anticipa, sut décoder la situation. Au lieu de critiquer les défauts de son P-D .G., il essaya de les compenser. Lorsque le patron devenait insupportable, il atténuait les réactions des employés. Il travaillait avec les mêmes outils que le P-D.G. : créativité, talent et intuition.

Cet homme se concentrait sur son cercle d’influence. Il était lui aussi traité comme un « valet » mais il faisait plus que ce qu’on lui demandait : il anticipait les besoins. Dans une totale communion d’idées, il comprenait les préoccupations de son supérieur, de sorte qu’en lui présentant une information, il donnait aussi son analyse personnelle et les recommandations qu’il en tirait.

Je discutais un jour avec ce patron qui me dit : « c’est incroyable ce que cet homme arrive à faire ! Non seulement il me donne les informations que je lui demande, mais il m’en fournit d’autres, qui correspondent exactement à ce dont j’ai besoin. Il me propose même son analyse à propos des problèmes et une liste de recommandations. C’est remarquable. Quel soulagement de pouvoir me décharger ainsi d’une partie de mes soucis. »

Lors des réunions suivantes, il dictait toujours : « Faites ceci, faites cela. » Tout le monde y avait droit…sauf un manager à qui il demandait : « Qu’en pensez-vous ? » Son cercle d’influence s’était élargi.

C’est en effet dans la nature des gens réactifs que de fuir leurs responsabilités. Il leur est plus facile de dire : « Je ne suis pas responsable » ou , devrais-je dire « je suis irresponsable ». Lorsqu’on a l’habitude de rendre les défauts des autres responsables, il devient très difficile d’admettre que l’on a la possibilité de choisir une réponse.

Les collègues du manager s’employèrent à trouver d’autres preuves de leur non-responsabilité, d’autres munitions contre leur patron. Mais le proactif se montrait également proactif envers eux et son cercle d’influence augmenta peu à peu de ce côté-là aussi. Il continua tant et si bien de s’agrandir au point que personne dans l’entreprise, pas même le P-D.G., ne prenait désormais plus de décisions significatives sans en discuter d’abord avec lui. Le P-D.G. ne se sentait pas du tout menacé, car la force de ce manager complétait la sienne et compensait ses défauts.

La réussite de ce cadre ne tenait en rien aux circonstances. Beaucoup se trouvaient dans la même situation que lui, mais lui avait choisi sa réponse face aux circonstances. La focalisations sur le cercle d’influence a fait toute la différence.

Certaines personnes interprètent le terme « proactif » comme synonyme d’arrivisme, d’agressivité ou d’insensibilité. Elles se trompent. Les personnes proactives ne sont pas des arrivistes. Elles sont intelligentes, obéissent à des valeurs, comprennent la réalité et savent ce dont elles ont besoin.

Regardez Gandhi. Alors que ses détracteurs, confortablement assis dans leurs sièges de députés, le critiquaient parce qu’il ne voulait pas se joindre à leur mouvement qui condamnait l’oppression du peuple indien par l’Empire britannique, Gandhi, lui, visitait les rizières et agrandissait calmement, lentement, imperceptiblement son cercle d’influence auprès des ouvriers qui y travaillaient. Il souleva ainsi une vague de soutien, de confiance et d’espoir. Bien qu’il n’ait détenu aucun pouvoir, aucune fonction politique, il a pu, grâce à son humanité, à son courage, à ses jeûnes et à la persuasion morale, mettre l’Empire britannique à genoux, brisant la domination politique qui pesait sur trois cents millions d’Indiens, par la seule force de son cercle d’influence.

(…)

Extrait de Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent de Stephen-R Covey éditions First et editions